第37章 末位淘汰制（1/3）
肖大可入职已经一个多月了，这一个月内，他认真学习和了解公司各项规章制度、组织结构、业务流程、文化建设←心里很清楚，要想在这家公司呆下去，要想如期转正并获得工资收入，就必须做出实实在在的成绩得到老板的认可。
刚入职那会，老板就交代他尽快制订出一份适合公司的人力资源管理体系←结合自己读过的人力资源书籍，苦苦思索，消能找到一个突破口，既能提升公司的绩效，又能展示自己的才干。
终于，他根据网上查阅到的一些资料，结合自己多日来的思考，针对公司的绩效考核，制定出一种新的考核改良方案，心情无比激动，成功仿佛唾手可得·大可似乎有些等不及，很快便将自己拟定的方案通过电子邮件发给公司老板王总。
在一次公司的管理层例会上，王总想将这个方案单独作为一个议题抛出来供大家探讨℃后，便对肖大可说：“肖总监，把你的想法跟大家说说。”
肖大可清了清嗓子，将自己早就准备好的想法娓娓道来：“尊敬的各位领导，今天给大家介绍的主要是我本人针对公司绩效考核这一块内容的一些想法。大家都知道，现在的互联网企业竞争越来越激烈，很多企业甚至活不过一两年就关门倒闭了。而有一些企业，他们生命力却超级旺盛，不但活的很好，甚至还在行业内做到顶尖，比如：美国的通用电气公司，我们中国的华为公司♀些公司都有一些共同的特质，就是十足的狼性文化，强烈的危机感。百度公司的老板李彦宏、巨人网络史玉柱也都在企业内部呼唤狼性文化，把那些没有业绩的‘小白兔’都淘汰掉№云也曾经说过，任何强大公司都不会给员工安全感☆不给员工安全感的公司，其实给了真正的安全感，因为逼出了他们的强大，逼出了他们的成长，也因此他们有了未来←这句话实际上也表达了一种狼性文化的含义。”肖大可看到大家都在很认真地倾听自己的演说，不禁感到有些小得意，说话的声音也变得铿锵有力、咄咄逼人。
他继续说道：“狼性文化体现在绩效考核方面，就是采用了末位淘汰制—了激发员工活力，提升员工工作效能，建立一种能上能下、能进能出的用人机制，我代表人力资源部门，特拟定‘员工末位淘汰方案’。具体来说，就是人力资源部根据公司的末位淘汰比例和各部门在职员工总数，再根据各部门考核分值进行综合末位排名，拟定公司各部门的末位淘汰名额∨胜劣汰，适者生存，丛林法则，只有这样，一个狼群才会繁衍生息。”
接着，肖大可又拿出自己拟制的“员工末位淘汰考核表格”展示给大家，并就具体考核方式和流程进行了讲解。就在肖大可滔滔不绝、自信满满地阐述着自己的方案时，与会的其他人员开始交头接耳讨论起来。
营销总监似乎对肖大可的观点有些认可，他先说道：“一个公司要实现持续高速发展必须要依靠实打实的结果说话。公司初始阶段需要温情，但规模扩大之后必须要去‘温情化’，做企业不是做慈善，更不能用感情去经营，规则是基础，盈利是前提，制度是毕·总的意见还是有一定可取之处。”
肖大可听到有人赞同自己的观点，心里不禁有些飘飘然的感觉』而，他的高兴似乎早了一点，接下来有人就发表了不同的看法，下面就是其他一些与会人员的发言内容：
“我们每个人都崇拜狼这种有灵性，高效而团结的动物，但这个社会的进化是尊重个性，激发天才≯们公司是成立时间还不太长的互联网公司，当前最紧要的是发挥员工的创造力。创造和创新需要内在的激情，团队的协作，需要一种自发的驱动向上的动力。”
“狼性文化的特点无非就是以结果为导向。据我所知，美国一些顶尖的高科技企业，像faebk，ggle等公司都挺人性化←们对人才极其尊重，鼓励创新、鼓励实践，包容失败⌒些内部孵化的项目短期可能根本看到任何绩效，但长期可能会给公司带来巨大收获。即使有些孵化的项目最后失败了，但也为公司发展积累了重要的经验≮人性文化下，一样可以有团队协作，绩效考核，充分发挥员工的主观能动性。”
肖大可听到这里，原先高涨的激情也开始逐渐退去←想插话，却找不到机会′他管理人员仍然在继续发表各自的看法：
“索尼今天遇到的困难其实就是事业部造成的。对咱们这样一个初创公司而言，过早强调制度化管理怕是对企业是有害的。”
“引入末位淘汰，员工每天提心吊胆的业绩，团队之间只有利益合作，公司对员工没有一丝包容，员工对公司也不会有任何忠诚◇业将变成人性的荒漠，最终每个员工都会变成一部机器，没有思想∷与人之间将不存在任何感情，只有那 裸的考核与竞争∝别是那些短期内业绩不是很好，但却具有很大潜力、具有很强成长性的员工，很可能在这种制度下被淘汰。”
“互联网创新的确需要有压力，但是采用末位淘汰等方式不是保持企业竞争力的根本方法々位淘汰制的最大不合理就在于制定刚性的淘汰率指标，在具体执行时很可能为完成指标任务而牺牲了年轻的员工，
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